Catégorie : TPM

Un peu d’histoire… pour bien comprendre le contexte

Le JIPM, pour Japan Institute of Plant Maintenance a été créé en 1981 sur les bases du Plant Maintenance Commitee fondé en 1961 par le JMA Japan Management Association.

Il s’agit de la collaboration d’industriels japonais désireux de mettre en commun leur expérience de la maintenance dans leurs usines.

C’est le désormais illustre JIPM qui a bâti le concept de TPM pour TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE.

Plant Maintenance, Productive Maintenance, Planned Maintenance, Predictive Maintenance… autant de possibilité pour PM, pourtant ce que je me propose d’éclaircir ici n’est aucun de ces termes ci-dessus, bien que ce soit lié à tous.

ANALYSE PM est un élément précis de la TPM qui est un système de management de la maintenance dont le but ultime est de garantir le bon fonctionnement des équipements au moment où on en a besoin, et par extension de réduire les coûts globaux de maintenance. Ce système inclut la qualité de production, la disponibilité des moyens, la formation des hommes, l’ergonomie lors de la maintenance,  la réduction des pertes, le respect de l’environnement etc… (d’où le nom de TPM TRUE PEOPLE qui vous propose une démarche globale).

On propose souvent d’expliquer ou d’appliquer la TPM au travers de « piliers ». Je n’ai personnellement pas trouvé le terme de « pillar » dans les documents du JIPM, mais soit, il y a des grands sujets, reliés entre eux, et aucun ne fonctionne tout seul. Parmi ces sujets, les indicateurs (cf article sur l’OEE/ TRS), l’élimination des pertes, la Maintenance Autonome, la Maintenance Planifiée ou Programmée, dont la Maintenance Prédictive, et la conception des nouveaux équipements qui tente d’appliquer, en amont de l’achat, l’expérience de la TPM acquise par l’entreprise. La sécurité, la formation, la qualité, l’ergonomie la standardisation, les chantiers Kaizen et l’informatisation sont des notions transversales à tous ces sujets.

L’analyse PM est une méthode d’analyse poussée qui est utile là où les méthodes de résolution de problème conventionnelles ne suffisent pas.

P signifie Phénomène et Physique

M pour Mécanisme et pour les 4 M d’Ishikawa : l’arbre des causes ou encore Fishbone tree.

Pour mémoire, les 4M en question sont Machine, Matière, huMain, et Méthode, auquels on peut ajouter Management, Moyens de Mesure.

Le JIPM propose huit étapes pour l’analyse PM :

1. Clarifier le problème (en regardant les faits réels, sur le terrain, pas dans les bouquins)
2. Rechercher, mesurer, analyser les principes physiques qui sont impliqués. Comment le problème survient-il ?
3. Identifier les conditions dans lesquels le problème survient.
4. Considérer la relation entre les conditions des étapes précédentes et les intrants de production (les 4M). Il s’agit d’aller chercher les phénomènes physiques de manière scientifique. Le piège serait de sauter sur la première cause venue pour lui attribuer la responsabilité du phénomène. Aucun facteur ne doit être écarté à la légère !
5. Déterminer les conditions optimales.
6. Déterminer la meilleure méthode de mesure pour « monitorer » le phénomène.
7. Identifier les déficiences de chaque facteur.
8. Formuler et mettre en place un plan d’action d’amélioration.

Avec les moyens modernes de digitalisation, on peut plus précisément représenter et même mesurer les phénomènes que dans les années 80. Néanmoins, l’esprit et les principes demeurent. Un beau schéma 3D ne remplace pas les cerveaux qui cogitent et considèrent la réalité du terrain.

Vous l’avez sans doute perçu, nous parlons d’une approche qui est celle de la Maintenance Prédictive. Une approche scientifique détaillée pour connaitre à fond le fonctionnement d’un équipement.

Ainsi, partant d’un problème que le management aura d’abord traité selon les standards de résolution de problème, on découvre qu’on doit aller plus loin pour garantir à chaque fois le bon niveau d’exigence qualité et de fiabilité.

Dans TPM in Process Industries, Tokutaro Suzuki insiste sur le fait que l’analyse PM intervient dans les cas avancés de maintenance. Si votre taux de panne excède 0,5%, vous avez d’autres priorités que la maintenance prédictive et il vous faut revenir au sujets fondamentaux de la TPM.

TRUE PEOPLE est là pour vous accompagner sur la voie de l’excellence par la maîtrise de vos processus.

S’il est un indicateur à suivre pour piloter la performance c’est le TRS. (Taux de Rendement Synthétique), en anglais OEE (Overall Equipment Efficiency).

Comme tout outil efficace, si on l’utilise mal il peut néanmoins faire plus de dégâts que de bien.

En effet, si je rencontre encore régulièrement des PME qui ne mesurent pas le TRS, je vois trop souvent des gens qui en utilisent mal le résultat, ou se trompent de finalité ou de périmètre.

Je vous propose dans un premier temps de clarifier la définition du TRS par rapport au TRG (Taux de Rendement Global) et au TRE (Taux de Rendement Economique), puis parmi ces options, comment choisir l’indicateur adapté. Je finirai avec une considération managériale sur le risque réel de détruire les intérêts du TRS.

Les termes et définitions de cet exposé sont conformes à la norme NFE 60-182 qui précise le vocabulaire et le mode de calcul du TRS

1. Qu’est-ce que le TRS ?

Le TRS est le ratio entre le temps réellement utilisé à produire des pièces bonnes et le temps opérationnel (temps prévu de production).

NB : je dis pièce par facilité d’expression mais il peut s’agir d’un produit ou d’un service.

Qu’est que le temps opérationnel ? Dans l’activité d’une entreprise, on distingue trois types de temps : le temps total, le temps d’ouverture, et le temps opérationnel qui apparaissent clairement sur le schéma ci-dessous.

Le temps total est 24/24h, 365 jours /an. Seules certaines activités, qui ne ferment jamais, sont concernées. Le TRE est calculé sur ce temps total.

Le temps d’ouverture est celui où l’atelier est ouvert.

Le TRG est calculé sur ce temps d’ouverture (y compris la maintenance planifiée, les pauses, réunions prévues etc…).

Le temps opérationnel est le temps pendant lequel on a décidé de produire des pièces.

C’est sur ce temps que se base le TRS.

Tout ce qui est soustrait à ce temps opérationnel est donc considéré comme perte, puisque non prévu, et à éliminer.

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Il y a trois grandes catégories de pertes : Disponibilité (l’équipement produit ou pas), Performance (l’équipement produit, mais plus lentement que prévu) et Qualité (il y a des pièces non-conformes).

Je rentrerai dans le détail de l’analyse et des pertes et leur élimination dans un article ultérieur.

Le TRS peut s’exprimer en temps ou en pièces :

Temps utile de production de pièces bonnes au rythme prévu sur le temps de production prévu .  Pour l’activité d’un Taxi, par exemple, le temps de production utile serait celui pendant lequel un client est à bord, et donc facturé. Si ce temps est de 7 h par jour, sur un temps de conduite prévu de 9 h, son TRS est de 7h/9h.

Dès lors que vous produisez des pièces, je trouve plus parlant d’exprimer votre efficience en nombre de pièces. J’ai fabriqué 40 pièces au lieu de 70 prévues, pendant le temps opérationnel.

2. Pourquoi choisir le TRS comme indicateur ?

Le premier critère est votre temps d’ouverture. Si l’atelier est ouvert 8 heures par jour et fermé pendant les vacances, il n’y a aucun intérêt à mesurer le TRE (24/24 et 365 jours /an)

Le deuxième critère relève de la volonté du management :

En optant pour le calcul du TRG qui considère tout le temps où l’atelier est ouvert comme disponible, (donc temps d’ouverture), on montre qu’il y a une marge de manœuvre pour augmenter le temps opérationnel si nécessaire.

Par exemple, si votre équipement est goulot et que vous ne pouvez pas suivre la demande client, avant de décider d’investir dans un nouvel équipement supplémentaire, la question de l’augmentation du temps de fonctionnement du poste et de son équipement va se poser. Je ne dis pas que ce sera la bonne option, mais je dis qu’il faut garder à l’esprit que le poste n’est pas chargé à 100%.

Avant tout, et grâce aux principes de la TPM, on rendra l’équipement suffisamment fiable pour éliminer les pertes.

Le risque de mesurer le TRG, en revanche, c’est de considérer que le temps réservé à l’entretien de l’équipement ou à son amélioration peut être rogné sans limite, et ainsi de s’exposer à des pannes, de la non-qualité, voire des accidents.

Par ailleurs, si vous communiquez avec le TRG, vous aurez du mal à empêcher que les opérateurs ne veuillent tendre vers 100% et que, au final, des retards accumulés sur le temps opérationnel ne soient récupérés sur les temps d’arrêt planifiés. Votre mesure devient erronée.

Il faut une grande maturité dans la culture de l’entreprise pour utiliser le TRG sans ces risques.

Avant d’être capable de réduire les temps de maintenance planifiée, les temps de remise en condition de l’équipement entre chaque poste (5S et passage de consignes), cela suppose que votre niveau de maturité TPM soit déjà très bon : Zéro panne, Zéro défaut, Zéro accident, strictement.

Par conséquent, je conseille de commencer par ne mesurer que le TRS, en tout cas sur le terrain.

3. Pourquoi le calcul du TRS peut devenir un danger ?

Première remarque : Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur. Ce n’est pas un objectif.

Le TRS indique s’il y a des problèmes et où il y a des problèmes, lesquels, et combien.

Dans le précédent paragraphe j’évoquais la tendance des opérateurs à tendre vers 100%, cela devient très certain si vous leur fixez un objectif de maximisation du TRS. Nous sommes dressés depuis l’école maternelle à avoir de bonnes notes. Fixez un objectif que vous jugez raisonnable, par exemple 80%. Vous l’obtiendrez probablement. Aurez-vous, pour autant, éliminé les arrêts non prévus, les baisses de régime, les défauts… ? Nenni ! Ils sont cachés, dissimulés. Vous vouliez des chiffres, des notes, vous les avez.
Le TRS n’est pas un objectif, c’est un révélateur de problèmes. Vous devez résoudre ces problèmes, et non rajouter un poids sur les épaules des utilisateurs. Les opérateurs doivent montrer ce qui ne va pas. Si vous les jugez inefficients quand il y a un problème, il n’y aura plus de problème. C’est le coucours d’autruche!

Le TRS n’est donc pas un objectif en soi, c’est l’élimination des pertes qui est l’objectif.

La mesure séparée du taux de disponibilité, pour commencer, va mettre en écart la réalité avec le but qui est que l’équipement ne s’arrête pas sur la durée du temps opérationnel.

Si le taux n’est pas de 100%, c’est donc que la machine s’est arrêtée. Est-ce que l’opérateur y peut quelque chose ? Presque toujours non. Il a pu manquer de matière en amont, le système n’a pas prévu un remplaçant pour la réunion exceptionnelle, il y a eu une panne parce que la maintenance préventive a encore été reportée…  Quel message envoyez-vous à l’opérateur en exigeant un objectif de TRS dans ces conditions?

Taux de Qualité : Idem.

Taux de performance, à observer de plus près…en général c’est aussi dû à des failles du système et non de l’opérateur.

 Je vous renvoie à mon article sur les causes communes vs causes spéciales.

Deuxième remarque : Le TRS doit être calculé pour chaque équipement individuellement, et non pas globalement pour la ligne, l’ilot, voire l’atelier. Ça n’a pas de sens, un TRS atelier. Quel est le problème ? C’est tel équipement de tel atelier.

Pour conclure, le TRS est indispensable pour percevoir les pertes d’un équipement ou d’un poste.

Une fois les pertes identifiées, on peut s’atteler à en éliminer les causes racines.

C’est l’occasion, pour le management de venir en soutien au terrain par les méthodes de résolution de problème, et de faire progresser ensemble, chaque jour un peu plus l’entreprise vers l’excellence.

Le processus TPM est un chemin long et difficile mais passionnant. S’il est apparu d’abord dans l’industrie, ses principes peuvent s’appliquer dès lors que vous dépendez d’un équipement pour travailler.

 J’encourage les patrons de PME à se pencher sérieusement sur la question et à inviter des yeux nouveaux dans leur atelier. Il y a sans aucun doute de nombreuses opportunités de progrès à découvrir.

N’hésitez pas à me contacter.

Thierry BLANCHAT

Détérioration naturelle et détérioration forcée.

Ce sont les deux types de détérioration des équipements que présente Kunio SHIROSE (JIPM : TPM for workshop leaders).

La détérioration naturelle est le vieillissement inévitable des composants, en dépit d’un entretien irréprochable. Pour mes lecteurs de moins de quarante ans pour qui la notion d’usure est moins sensible, prenez l’exemple des pneus de votre voiture qui s’useront même si vous êtes méticuleux.

Petite remarque au passage, si vous avez acheté « low-cost » une qualité médiocre, l’usure ou la performance de vos pneus (composants) risque de vous couter bien plus cher. Il y a donc des situations ou l’inévitable pourrait quand même être retardé.

La détérioration forcée ne devrait pas arriver. Pour les pneus, si vous driftez autour de tous les rond-points, même vos super-pneus ne résisteront pas longtemps. Pour un équipement industriel c’est souvent plus subtil… Une vis manquante sur six peut commencer d’induire une vibration ; (C’est pour cela que le fabriquant a mis autant de vis) ; un amas de copeaux dans un mécanisme, un fluide sur un contacteur… et maintes autres petites anomalies peuvent détériorer le matériel et conduire à des aléas graves. TRUE PEOPLE.