admin3769 – Thierry BLANCHAT

Success Story LEGOFF & GILLE

Projet soutenu par la région Normandie.

Introduction :
L’objet de ce document est de dresser le bilan de l’accompagnement de la société LE GOFF& GILLE par le cabinet TRUE PEOPLE à l’issue de la période octobre 2020 à septembre 2021. Cette prestation a été réalisée grâce au soutien de la région Normandie. (ADN)
Après un bref rappel du contexte, nous synthétiserons les actions menées en mettant en parallèle les objectifs initiaux et les résultats obtenus sur les différents sujets abordés.
Nous conclurons par une projection sur l’avenir.

A : CONTEXTE
LE GOFF & GILLE est une PME d’une vingtaine de personnes, spécialisée dans la vente et la réparation de matériel agricole et de motoculture avec une clientèle essentiellement professionnelle.
Le périmètre s’étend autour de son siège à Mousseaux (27) et de son agence de Maule (78) dans un rayon d’une cinquantaine de kilomètres. Chaque magasin est doté d’un comptoir de vente pour la motoculture et le petit outillage, et d’un atelier de réparation.
Deux ans après la reprise de l’entreprise par Monsieur François GILLE, la société LE GOFF & GILLE s’est développée sensiblement mais l’activité était encore artisanale et le besoin d’adapter les procédés au développement et au besoin de recrutement requérait un accompagnement à la conduite du changement et à la mise sous contrôle des processus. Cette perception était plutôt bien partagée par les membres du CODIR.

B : ACCOMPAGNEMENT REALISE
Formation du CODIR et Diagnostic
Lors de cette première phase fondamentale, TRUE PEOPLE a dispensé une formation aux principes de l’amélioration continue et à la conduite du changement.
L’objectif était de garantir un niveau de perception et de conscience commun aux membres du CODIR, puis de définir et écrire une vision d’entreprise et le chemin pour y parvenir. Concrètement à concevoir une roadmap avec les chantiers prioritaires à mener.
Le délivrable de cette session a confirmé l’adhésion de l’équipe, et la réalisation de l’objectif. Le module fiabilité des équipements, au regard du besoin terrain a été remplacé par une session sur l’attitude commerciale « Tous vendeurs » des employés potentiellement en contact avec le client.

Chantier Kaizen sur la Facturation.
Le processus de facturation étant apparu lors du diagnostic comme critique tant pour l’entreprise que pour les clients.
L’objectif était d’en garantir la répétabilité, l’exactitude et les délais.
Le résultat est la standardisation du processus et un allègement significatif des délais et des temps d’attente, ainsi que la suppression des principaux risques d’erreur.
Le délai de facturation a été réduit de 3 semaines.
La mise en place de standard de management permet d’assurer la pérennité du standard, mais ceci doit être ancrer au fil du temps dans la culture de l’entreprise.

Chantier 5S Atelier sur les deux sites Mousseaux et Maule.
L’état initial de l’atelier, resté « dans son jus » fut la priorité suivante : Les risques de sécurité, la perte de temps engendrés mécaniquement par la désorganisation des postes de travail et l’image renvoyé aux clients ne pouvait plus durer.
Objectif : initier la célèbre méthodes 5S, qui n’est pas un exercice aussi simple qu’il parait : il s’agit non seulement d’améliorer l’environnement de travail, mais aussi de conduite du changement, par l’apprentissage de la standardisation et de ses vertus. Pas d’amélioration possible sans standardisation.
Les résultats sont visibles aujourd’hui pour la partie clarté des ateliers, chaque chose ayant trouvé son emplacement. La circulation des hommes et des machines est plus sûre, on ne cherche plus les outils égarés, et le client historique peut constater le changement opéré.
Ceci dit, le vrai changement a eu lieu : les mécaniciens ont été responsabilisés par zone et chacun participe activement et volontairement à l’amélioration continue de son environnement. C’est cela qui garantit le cinquième S (Maintenir) que tant de sociétés ont du mal à atteindre. C’est donc bien parti, mais il faut garder à l’esprit qu’il est de la responsabilité du management de veiller à la pérennité de ce nouveau standard. Il faut plusieurs années de recul pour pouvoir en juger. Nous avons attribué un rôle vraiment managérial aux cadres qui étaient jusque-là plutôt techniciens supérieurs.

Formation / Action Sécurité et Ergonomie.
La modification de l’environnement de travail nous avait déjà amener à aborder ces sujets.
Objectif : Sensibilisation et prise de conscience des risques liés à la sécurité pour soi et les autres.
Formation aux bases de l’Ergonomie et aux principes d’Ergomotricité qui en est le complément indispensable. Etude de mise en situation et décisions pour améliorer ces sujets au quotidien.
Résultat : Pour la Sécurité, si pour la plupart le rappel était utile, la mise en pratique au quotidien reste à confirmer. Le milieu agricole à cet égard n’est pas encore au niveau des grandes industries. Le chemin vers la culture « safety first » est encore long et les habitudes « viriles ? » tenaces.
Nous avons mis en place des routines de communication régulières afin de ne pas lâcher. Point info type totem avec les premiers outils de soins et des affichages réguliers, les statistiques des accidents et presqu’accident afin de suivre les exigences légales du Document Unique. Des référents sécurité sont choisis pour chaque site avec comme mission de faire vivre le sujet au moins de façon hebdomadaire.
Les affichages des EPI requis sur chaque machine ont été créés ou mis à jour. Les zones incendie ont été dégagées, notamment les extincteurs.
Pour l’ergonomie, liée à l’organisation des postes de travail, un prototype de chariot a été réalisé qui est encore en test. Les principes ont été dispensés de sorte que chacun puisse penser à garder les bonnes postures en travaillant. Dans le contexte de mécanique agricole où les charges peuvent être importantes, il est nécessaire là aussi que le management fasse maintenir les bonnes conditions.

Formation « Tous vendeur »
Lors du diagnostic, le CODIR a décidé de traiter ce sujet plutôt que celui des équipements, car les gros moyens sont obsolètes et non-utilisés et la maintenance des petits équipements a été adressée par le chantier 5S.
Objectif : Que toute personne potentiellement en contact avec le client sache refléter l’image que LE GOFF & GILLE veut donner en termes d’écoute client et de professionnalisme.
Résultat : Sur le principe d’exercice de mise en situation de vente, les participants ont pu réaliser l’importance du savoir-être face au client. Comment réagir face à un client mécontent ou qui tente de passer directement par l’atelier sans s’être identifié à l’accueil etc…
Par ailleurs un questionnaire de réception client a été standardisé et est appliqué.

Chantier Kaizen Flux Atelier
L’objectif de cette session était de faire correspondre le flux physique et le flux administratif en vue de réduire le temps d’écoulement du processus de réparation.
Résultat : là encore l’équipe s’est très bien approprié sa mission en dépit des contraintes liées à l’activité qui interdit le déplacement physique du produit (gros engins agricoles) dans un flux physique mobile.
La séquence macro des opérations a été définie et est en cours de standardisation. La perception des pertes de temps sera donc plus visible pour les managers et pour les opérateurs eux-mêmes.
En parallèle à ce travail atelier, un gros travail d’organisation a été mené en autonomie par le responsable du magasin sur son périmètre.

C : CONCLUSION
Depuis un an la société a mené une transformation remarquable par tous les employés et visible aussi par les clients. Un show-room a été aménagé en véritable espace de vente, le magasin plus clair, les approvisionnements ont été rationalisés, les stocks sont en train d’être mis sous contrôle…
L’atelier est rangé, le processus de facturation est fiable et l’ambiance de l’entreprise reflète ces améliorations. Je tiens à féliciter son dirigeant François pour son investissement sans réserve dans le projet et sa faculté de conduire ses équipes avec tact et détermination.
L’entreprise est aujourd’hui stabilisée et prête à amorcer un développement externe.
Par essence, l’Amélioration Continue, doit continuer. Nous avons initié la direction à suivre les bonnes pratiques standardisées qui doivent être maintenues en dépit des aléas du quotidien. La répétition des standards quotidiens mène à des habitudes maîtrisées qui bâtissent au fil des ans la culture de l’entreprise.

La prochaine étape sera l’apprentissage des moyens de résolution de problème.

Qu’est-ce que l’analyse PM selon le JIPM ?

Un peu d’histoire… pour bien comprendre le contexte

Le JIPM, pour Japan Institute of Plant Maintenance a été créé en 1981 sur les bases du Plant Maintenance Commitee fondé en 1961 par le JMA Japan Management Association.

Il s’agit de la collaboration d’industriels japonais désireux de mettre en commun leur expérience de la maintenance dans leurs usines.

C’est le désormais illustre JIPM qui a bâti le concept de TPM pour TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE.

Plant Maintenance, Productive Maintenance, Planned Maintenance, Predictive Maintenance… autant de possibilité pour PM, pourtant ce que je me propose d’éclaircir ici n’est aucun de ces termes ci-dessus, bien que ce soit lié à tous.

ANALYSE PM est un élément précis de la TPM qui est un système de management de la maintenance dont le but ultime est de garantir le bon fonctionnement des équipements au moment où on en a besoin, et par extension de réduire les coûts globaux de maintenance. Ce système inclut la qualité de production, la disponibilité des moyens, la formation des hommes, l’ergonomie lors de la maintenance, la réduction des pertes, le respect de l’environnement etc… (d’où le nom de TPM TRUE PEOPLE qui vous propose une démarche globale).

On propose souvent d’expliquer ou d’appliquer la TPM au travers de « piliers ». Je n’ai personnellement pas trouvé le terme de « pillar » dans les documents du JIPM, mais soit, il y a des grands sujets, reliés entre eux, et aucun ne fonctionne tout seul. Parmi ces sujets, les indicateurs (cf article sur l’OEE/ TRS), l’élimination des pertes, la Maintenance Autonome, la Maintenance Planifiée ou Programmée, dont la Maintenance Prédictive, et la conception des nouveaux équipements qui tente d’appliquer, en amont de l’achat, l’expérience de la TPM acquise par l’entreprise. La sécurité, la formation, la qualité, l’ergonomie la standardisation, les chantiers Kaizen et l’informatisation sont des notions transversales à tous ces sujets.

L’analyse PM est une méthode d’analyse poussée qui est utile là où les méthodes de résolution de problème conventionnelles ne suffisent pas.

P signifie Phénomène et Physique

M pour Mécanisme et pour les 4 M d’Ishikawa : l’arbre des causes ou encore Fishbone tree.

Pour mémoire, les 4M en question sont Machine, Matière, huMain, et Méthode, auquels on peut ajouter Management, Moyens de Mesure.

Le JIPM propose huit étapes pour l’analyse PM :

Clarifier le problème (en regardant les faits réels, sur le terrain, pas dans les bouquins)
Rechercher, mesurer, analyser les principes physiques qui sont impliqués. Comment le problème survient-il ?
Identifier les conditions dans lesquels le problème survient.
Considérer la relation entre les conditions des étapes précédentes et les intrants de production (les 4M). Il s’agit d’aller chercher les phénomènes physiques de manière scientifique. Le piège serait de sauter sur la première cause venue pour lui attribuer la responsabilité du phénomène. Aucun facteur ne doit être écarté à la légère !
Déterminer les conditions optimales.
Déterminer la meilleure méthode de mesure pour « monitorer » le phénomène.
Identifier les déficiences de chaque facteur.
Formuler et mettre en place un plan d’action d’amélioration.

Avec les moyens modernes de digitalisation, on peut plus précisément représenter et même mesurer les phénomènes que dans les années 80. Néanmoins, l’esprit et les principes demeurent. Un beau schéma 3D ne remplace pas les cerveaux qui cogitent et considèrent la réalité du terrain.

Vous l’avez sans doute perçu, nous parlons d’une approche qui est celle de la Maintenance Prédictive. Une approche scientifique détaillée pour connaitre à fond le fonctionnement d’un équipement.

Ainsi, partant d’un problème que le management aura d’abord traité selon les standards de résolution de problème, on découvre qu’on doit aller plus loin pour garantir à chaque fois le bon niveau d’exigence qualité et de fiabilité.

Dans TPM in Process Industries, Tokutaro Suzuki insiste sur le fait que l’analyse PM intervient dans les cas avancés de maintenance. Si votre taux de panne excède 0,5%, vous avez d’autres priorités que la maintenance prédictive et il vous faut revenir au sujets fondamentaux de la TPM.

TRUE PEOPLE est là pour vous accompagner sur la voie de l’excellence par la maîtrise de vos processus.

Une vision globale de la performance

Il est délicat de représenter graphiquement de qu’est le KaïZen. On traduit généralement par Amélioration continue (Kaï, le mouvement, Zen, le bien). Le sujet est vaste et ce schéma a pour but d’en donner une vision globale sans rentrer trop dans le détail.

Une entreprise doit être rentable pour ne pas disparaître, c’est le postulat qui s’applique dans tous les cas au moins au secteur privé.

Elle vise l’excellence dans l’art de servir le client en Qualité, Coût, Délai tout en prenant en compte la sécurité de chacun, l’environnement… et le cadre légal.

Le Client qui nous paie est donc au centre de nos préoccupations.

Ceci étant posé, il y a trois axes de travail majeurs, dictés par le bon sens, pour accéder à l’excellence :

Le premier axe concerne les flux : Flux de matière (produits, documents administratifs, matériaux…) les flux d’information, et les flux financiers doivent être les plus simples, directs réguliers et visibles possible.
Ils sont comparables à une rivière dont le cours s’écoulerait uniformément du début à la fin au même rythme, idéalement en ligne droite.
La réalité de la nature est que ce cours est parfois un torrent vertigineux, parfois un lac presque immobile… il existe des variabilités, c’est indéniable.

Le deuxième axe consiste à limiter ces variabilités ou au moins de les maîtriser, c’est-à-dire de savoir s’y adapter afin de ne pas perturber les flux.
- Les variabilités sont les aléas de non-qualité, lorsque l’on ne fait pas bon du premier coup.
- les aléas induits par les équipements : les dysfonctionnements machines, le système informatique obsolète ou inadapté…
- les aléas de sécurité, souvent liés à l’environnement de travail,
- les variabilités humaines : Il ne s’agit pas de recruter des robots, mais de donner notamment une formation commune, de partager un même niveau de perception de la réalité, de donner une vision claire des objectifs de l’entreprise et du travail de chacun.

Le troisième axe est la manière de réaliser les deux premiers, autrement dit le management.
En effet, le but du management est de prodiguer les conditions optimales pour garantir la fluidité des processus sans les aléas perturbateurs.
Par conditions optimales j’entends l’ensemble des meilleures pratiques pour chacune des étapes du flux : les standards de travail.
- en premier la sécurité du personnel, et celle des équipements,
- les moyens d’obtenir la qualité du premier coup (matière première bonne et à temps, les moyens d’autocontrôle du processus, la métrologie etc…)
- la formation du personnel aux tâches attendues et aux principes de l’amélioration,
- la détection immédiate des anomalies,
- le soutien immédiat et constructif pour résoudre les problèmes qui font partie intégrante de la vie de l’entreprise.
- En périphérie de notre schéma, on trouve (en violet) des principes que j’ose qualifier d’universels tant ils s’appliquent à tous les niveaux hiérarchiques et tous les domaines de la vie :
- VA/NVA (Valeur Ajoutée ou pas) Ce que je fais est-il utile ? Quel est le sens de mon travail ? Est-ce que c’est bien ce que mon client (y compris mon employeur) achète ?
- PDCA Kata : réfléchir avant d’agir, selon le mode habituel de la raison humaine.
  - Planifier (définir, mesurer, analyser, prévoir les moyens de contrôle) ;
  - Faire selon le plan,
  - Vérifier le déroulement du processus à chaque étape ;
  - valider le résultat final en tirant des enseignements de cette nouvelle expérience.
  - Nous le faisons la plupart du temps inconsciemment pour nos actions quotidiennes, mais il s’agit ici de le formaliser pour pouvoir le communiquer aux autres.
  - Pourquoi Kata ? C’est en référence à la répétition systématique empruntée aux arts martiaux mais qui se trouve dans les sports, la conduite de son véhicule ou la pratique d’un instrument de musique. La répétition est le prix des habitudes maîtrisées et de l’expertise.
- La capitalisation de l’expérience est le fruit du PDCA systématique et est la condition pour ne pas repartir de zéro à chaque fois en réitérant les erreurs passées.
- La communication claire et précise à tous les échelons de la société. C’est une condition sine-qua-non pour que la société existe en tant qu’organisme cohérent et efficace.
- Le standard, que j’ai déjà évoqué, est à prendre au sens positif en tant qu’il définit la meilleure pratique connue à ce jour pour réaliser un tâche. Il peut et doit, évoluer mais il est la stabilité sans laquelle nulle amélioration n’est envisageable.
- Le bien-être au travail c’est d’abord l’assurance de ne pas se blesser en travaillant, ni accidentellement, si progressivement par des postures inadaptées à la physiologie. L’ergonomie cognitive en fait partie. Plus que les salles de repos ultra-cool qu’on peut voir fleurir dans certaines entreprises à la mode, je préfère l’idée de la satisfaction de pouvoir faire bien son travail du premier coup, sans crainte d’affronter seul les aléas, en sachant ce que je fais, pourquoi je le fais et comment je dois le faire. Le vrai confort est là ; il n’est point matériel.

Enfin le rôle du chef, manager ou leader (il faut les deux) est la clé de voute qui tient tous les autres principes. Il faut une tête à l’organisme, qu’elle soit visible ou cachée elle est là. Lorsque la tête est malade, c’est toute la société qui en pâtit. Elle se place noblement au service des autres.

Le dernier niveau de lecture du schéma est sciemment incomplet : On pourrait énumérer les outils et méthodes à foison. Ce ne sont pas les outils qui donne la direction de l’amélioration, on doit les connaitre afin d’en faire usage au bon moment.

True People vous emmène sur le terrain pour découvrir à votre rythme et selon vos besoins réels la puissance des principes qui ont fait leurs preuves. Si vous partagez ma vision de l’entreprise mais que vous ne savez pas trop par où commencer, nous pouvons faire un bout de chemin ensemble.

L’Auto-Maintenance ou l’école de l’implication.

J’ai eu l’occasion de mener de nombreux chantiers de maintenance autonome dans toutes sortes d’environnements et d’industries différentes, de la métallurgie lourde à l’alimentaire. Chaque fois ce fut une expérience nouvelle et qui venait étoffer ma compréhension de cet aspect essentiel de la TPM. Plusieurs de mes clients m’ont avoué que jamais jusque-là ils n’avaient été aussi loin dans la démarche.

La réalité est que ce sont eux, directeurs, managers, opérateurs et techniciens qui ont fait le job. Je n’ai fait que montrer la voie. Ce sont eux qui ont décidé d’y croire et d’y aller.

L’auto-maintenance, ce n’est pas simplement partager les tâches de maintenance entre la prod et les techniciens, nettoyer, réparer et repeindre une machine, c’est bien au-delà :

Il s’agit de conduite du changement, d’éducation, de paradigme et de culture.

C’est une métamorphose qui fera basculer votre entreprise dans la TPM.

L’effet quasi-immédiat sur l’équipement élevé à «mieux que neuf », est d’atteindre le zéro panne. C’est là un puissant message pour démontrer l’efficacité et l’intelligence collective d’un groupe d’hommes et de femmes impliqués vers un but commun.

C’est aussi pour le manager une occasion immanquable de montrer qu’il est là en soutien.

OEE – TRS L’indicateur TPM fondamental… mais dangereux.

S’il est un indicateur à suivre pour piloter la performance c’est le TRS. (Taux de Rendement Synthétique), en anglais OEE (Overall Equipment Efficiency).

Comme tout outil efficace, si on l’utilise mal il peut néanmoins faire plus de dégâts que de bien.

En effet, si je rencontre encore régulièrement des PME qui ne mesurent pas le TRS, je vois trop souvent des gens qui en utilisent mal le résultat, ou se trompent de finalité ou de périmètre.

Je vous propose dans un premier temps de clarifier la définition du TRS par rapport au TRG (Taux de Rendement Global) et au TRE (Taux de Rendement Economique), puis parmi ces options, comment choisir l’indicateur adapté. Je finirai avec une considération managériale sur le risque réel de détruire les intérêts du TRS.

Les termes et définitions de cet exposé sont conformes à la norme NFE 60-182 qui précise le vocabulaire et le mode de calcul du TRS

Qu’est-ce que le TRS ?

Le TRS est le ratio entre le temps réellement utilisé à produire des pièces bonnes et le temps opérationnel (temps prévu de production).

NB : je dis pièce par facilité d’expression mais il peut s’agir d’un produit ou d’un service.

Qu’est que le temps opérationnel ? Dans l’activité d’une entreprise, on distingue trois types de temps : le temps total, le temps d’ouverture, et le temps opérationnel qui apparaissent clairement sur le schéma ci-dessous.

Le temps total est 24/24h, 365 jours /an. Seules certaines activités, qui ne ferment jamais, sont concernées. Le TRE est calculé sur ce temps total.

Le temps d’ouverture est celui où l’atelier est ouvert.

Le TRG est calculé sur ce temps d’ouverture (y compris la maintenance planifiée, les pauses, réunions prévues etc…).

Le temps opérationnel est le temps pendant lequel on a décidé de produire des pièces.

C’est sur ce temps que se base le TRS.

Tout ce qui est soustrait à ce temps opérationnel est donc considéré comme perte, puisque non prévu, et à éliminer.

Il y a trois grandes catégories de pertes : Disponibilité (l’équipement produit ou pas), Performance (l’équipement produit, mais plus lentement que prévu) et Qualité (il y a des pièces non-conformes).

Je rentrerai dans le détail de l’analyse et des pertes et leur élimination dans un article ultérieur.

Le TRS peut s’exprimer en temps ou en pièces :

Temps utile de production de pièces bonnes au rythme prévu sur le temps de production prévu . Pour l’activité d’un Taxi, par exemple, le temps de production utile serait celui pendant lequel un client est à bord, et donc facturé. Si ce temps est de 7 h par jour, sur un temps de conduite prévu de 9 h, son TRS est de 7h/9h.

Dès lors que vous produisez des pièces, je trouve plus parlant d’exprimer votre efficience en nombre de pièces. J’ai fabriqué 40 pièces au lieu de 70 prévues, pendant le temps opérationnel.

2. Pourquoi choisir le TRS comme indicateur ?

Le premier critère est votre temps d’ouverture. Si l’atelier est ouvert 8 heures par jour et fermé pendant les vacances, il n’y a aucun intérêt à mesurer le TRE (24/24 et 365 jours /an)

Le deuxième critère relève de la volonté du management :

En optant pour le calcul du TRG qui considère tout le temps où l’atelier est ouvert comme disponible, (donc temps d’ouverture), on montre qu’il y a une marge de manœuvre pour augmenter le temps opérationnel si nécessaire.

Par exemple, si votre équipement est goulot et que vous ne pouvez pas suivre la demande client, avant de décider d’investir dans un nouvel équipement supplémentaire, la question de l’augmentation du temps de fonctionnement du poste et de son équipement va se poser. Je ne dis pas que ce sera la bonne option, mais je dis qu’il faut garder à l’esprit que le poste n’est pas chargé à 100%.

Avant tout, et grâce aux principes de la TPM, on rendra l’équipement suffisamment fiable pour éliminer les pertes.

Le risque de mesurer le TRG, en revanche, c’est de considérer que le temps réservé à l’entretien de l’équipement ou à son amélioration peut être rogné sans limite, et ainsi de s’exposer à des pannes, de la non-qualité, voire des accidents.

Par ailleurs, si vous communiquez avec le TRG, vous aurez du mal à empêcher que les opérateurs ne veuillent tendre vers 100% et que, au final, des retards accumulés sur le temps opérationnel ne soient récupérés sur les temps d’arrêt planifiés. Votre mesure devient erronée.

Il faut une grande maturité dans la culture de l’entreprise pour utiliser le TRG sans ces risques.

Avant d’être capable de réduire les temps de maintenance planifiée, les temps de remise en condition de l’équipement entre chaque poste (5S et passage de consignes), cela suppose que votre niveau de maturité TPM soit déjà très bon : Zéro panne, Zéro défaut, Zéro accident, strictement.

Par conséquent, je conseille de commencer par ne mesurer que le TRS, en tout cas sur le terrain.

3. Pourquoi le calcul du TRS peut devenir un danger ?

Première remarque : Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur. Ce n’est pas un objectif.

Le TRS indique s’il y a des problèmes et où il y a des problèmes, lesquels, et combien.

Dans le précédent paragraphe j’évoquais la tendance des opérateurs à tendre vers 100%, cela devient très certain si vous leur fixez un objectif de maximisation du TRS. Nous sommes dressés depuis l’école maternelle à avoir de bonnes notes. Fixez un objectif que vous jugez raisonnable, par exemple 80%. Vous l’obtiendrez probablement. Aurez-vous, pour autant, éliminé les arrêts non prévus, les baisses de régime, les défauts… ? Nenni ! Ils sont cachés, dissimulés. Vous vouliez des chiffres, des notes, vous les avez.
Le TRS n’est pas un objectif, c’est un révélateur de problèmes. Vous devez résoudre ces problèmes, et non rajouter un poids sur les épaules des utilisateurs. Les opérateurs doivent montrer ce qui ne va pas. Si vous les jugez inefficients quand il y a un problème, il n’y aura plus de problème. C’est le coucours d’autruche!

Le TRS n’est donc pas un objectif en soi, c’est l’élimination des pertes qui est l’objectif.

La mesure séparée du taux de disponibilité, pour commencer, va mettre en écart la réalité avec le but qui est que l’équipement ne s’arrête pas sur la durée du temps opérationnel.

Si le taux n’est pas de 100%, c’est donc que la machine s’est arrêtée. Est-ce que l’opérateur y peut quelque chose ? Presque toujours non. Il a pu manquer de matière en amont, le système n’a pas prévu un remplaçant pour la réunion exceptionnelle, il y a eu une panne parce que la maintenance préventive a encore été reportée… Quel message envoyez-vous à l’opérateur en exigeant un objectif de TRS dans ces conditions?

Taux de Qualité : Idem.

Taux de performance, à observer de plus près…en général c’est aussi dû à des failles du système et non de l’opérateur.

Je vous renvoie à mon article sur les causes communes vs causes spéciales.

Deuxième remarque : Le TRS doit être calculé pour chaque équipement individuellement, et non pas globalement pour la ligne, l’ilot, voire l’atelier. Ça n’a pas de sens, un TRS atelier. Quel est le problème ? C’est tel équipement de tel atelier.

Pour conclure, le TRS est indispensable pour percevoir les pertes d’un équipement ou d’un poste.

Une fois les pertes identifiées, on peut s’atteler à en éliminer les causes racines.

C’est l’occasion, pour le management de venir en soutien au terrain par les méthodes de résolution de problème, et de faire progresser ensemble, chaque jour un peu plus l’entreprise vers l’excellence.

Le processus TPM est un chemin long et difficile mais passionnant. S’il est apparu d’abord dans l’industrie, ses principes peuvent s’appliquer dès lors que vous dépendez d’un équipement pour travailler.

J’encourage les patrons de PME à se pencher sérieusement sur la question et à inviter des yeux nouveaux dans leur atelier. Il y a sans aucun doute de nombreuses opportunités de progrès à découvrir.

N’hésitez pas à me contacter.

Thierry BLANCHAT

Relire E.DEMING en temps de crise

Un système fonctionne à l’image d’un bon orchestre. C’est l’interaction de ses membres, (composants, organes) qui donne le résultat, non la performance individuelle exceptionnelle. Si chacun joue sa partition à son rythme et sans soucis des autres, c’est la cacophonie, le chaos, le cancer… cela tue le système. Deming qualifie de fou celui qui immolerait l’organisme au profit d’un seul organe, voué aussi à disparaitre.

Or, il est clair aujourd’hui que dans nos sociétés occidentales… disons mondiales, certains veulent tout le gâteau pour eux seuls et tout de suite. Normal, il faut jouir ici-bas au maximum parce qu’après… s’efforcent-il de croire, c’est le néant.

Si, au contraire, nous agissons comme des organes interactifs d’un même organisme, en prenant du recul, d’une même planète, sans égoïsme, alors nous survivrons. Nous y gagnerons tous.

Après tout, est-ce que je vivrai mieux, moi, si je tue mon voisin ?

C’est ce que semblent penser les dirigeants des holdings internationales et les gouvernements qui les servent…au dépend des PME qui emploient pourtant les femmes et les hommes qui constituent la société.

Alors, voulez-vous un monde de robots totalitaires et des humains qui crèvent ?

Si oui, nous ne travaillerons probablement jamais ensemble.

Il est temps de penser différemment, la crise le montre :

Deming, qui déjà à son époque montrait la direction hors de la crise dénonce plusieurs attitudes létales pour le système. Les élites les ont néanmoins suivi toutes parce qu’elles ont fait leurs preuves : la destruction. Voici quelques points :

Chacun pour soi dans un monde cruel :

– Compétition dès l’école maternelle, jusqu’aux « grandes écoles de management » ,

– Management par objectifs arbitraires pour complaire aux exigences des actionnaires,

– Affichage du meilleur et du pire collaborateur ou fournisseur – subissant pourtant les causes communes du système sur lesquelles ils n’ont point d’influence. (Nous y reviendrons)

J’ajoute « autismation » des foules par la TV, les réseaux «a-sociaux » les stupid-phones (qui n’ont rien de smart) et toute sorte de désinformation haut-débit.

Le management par la peur : « Si t’es pas content (docile ?), d’autres attendent ta place ! »

Manque de confiance envers les exécutants (dont le travail a perdu du sens)

Flicage, télésurveillance, pointage etc…

Perte de confiance envers les chefs,

Fausse participation des employés aux débats les concernant et dont l’issue est déjà actée ;

Au final, perte de confiance individuelle.

Sur-spécialisation des compétences => personne ne connait le processus de A à Z,

Système de management par la carotte et le bâton,

Diktat du court terme par des principes financiers de la spéculation boursière,

Slogan « Safety First » qui protège surtout les assurances avant les personnes.

Etc…

Bien sûr, toutes les sociétés ne cumulent pas tous ces travers et certains managers essayent de faire ce qu’ils peuvent en conscience, mais c’est la funeste tendance.

Ce n’est pas si nouveau, Jean de La Fontaine donnait déjà aussi l’alerte dans « la poule aux œufs d’or » pour la folie du gain à court terme, dans « l’hirondelle et les petits oiseaux » pour les donneurs d’alerte hués par la foule sourde aux dangers, dans « le chêne et le roseau » pour l’outrecuidance des grands inflexibles.

Or, tout n’est pas perdu. Nous pouvons repenser l’économie de nos PME par des actions pragmatiques en nous recentrant sur les fondamentaux. La Total Productive Maintenance et son frère jumeau le Total Quality Management mettent l’homme au cœur de la réalité.

Ce ne sont pas des boites à outils dont bon nombre de consultants font usage, certes souvent efficaces à court terme, mais plus rarement durables.

Il s’agit de la maitrise de ses processus, de façon factuelle, avec de vraies données, non défigurées par des objectifs démagogiques. Il s’agit de la réelle implication des hommes dans leur processus. Au-delà des méthodes couramment utilisées, c’est la compréhension du système global qui importe.

De là, la conduite du changement est essentielle pour faire accepter volontairement par les parties prenantes certains changements dans leurs habitudes.

Ceci est difficile car le changement est toujours un peu frustrant individuellement.

Chacun aura à sortir de sa zone de confort et accepter des concessions pour le bien de l’organisme dont il fait partie intégrante, et in fine pour son bien propre.

Là encore, ce n’est pas de la magie, mais un processus à respecter.

Pour que cela fonctionne, chacun doit avoir une vision claire des enjeux de son travail :

L’orientation client (externe comme interne) est capitale : C’est la tête.

La fluidité des processus organisés et visibles pour chacun : Le squelette.

La connaissance du travail à faire, l’intention de bien faire, et les conditions pour le réaliser en sont les muscles et les organes.

Le management par la communication et le savoir serait le système capillaire et nerveux.

TRUE PEOPLE s’efforce de transmettre ces valeurs sérieuses sans se prendre au sérieux.

Détérioration naturelle et détérioration forcée.

Détérioration naturelle et détérioration forcée.

Ce sont les deux types de détérioration des équipements que présente Kunio SHIROSE (JIPM : TPM for workshop leaders).

La détérioration naturelle est le vieillissement inévitable des composants, en dépit d’un entretien irréprochable. Pour mes lecteurs de moins de quarante ans pour qui la notion d’usure est moins sensible, prenez l’exemple des pneus de votre voiture qui s’useront même si vous êtes méticuleux.

Petite remarque au passage, si vous avez acheté « low-cost » une qualité médiocre, l’usure ou la performance de vos pneus (composants) risque de vous couter bien plus cher. Il y a donc des situations ou l’inévitable pourrait quand même être retardé.

La détérioration forcée ne devrait pas arriver. Pour les pneus, si vous driftez autour de tous les rond-points, même vos super-pneus ne résisteront pas longtemps. Pour un équipement industriel c’est souvent plus subtil… Une vis manquante sur six peut commencer d’induire une vibration ; (C’est pour cela que le fabriquant a mis autant de vis) ; un amas de copeaux dans un mécanisme, un fluide sur un contacteur… et maintes autres petites anomalies peuvent détériorer le matériel et conduire à des aléas graves. TRUE PEOPLE.